餐饮界 广为流传这么一句话，“中餐服务看海底捞，西餐服务看王品”。 这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”融合在一起打造出出来的台湾连锁多品牌餐饮企业，到底有哪些熠熠闪光的经营之道，以求超越餐企发展有限的魔咒？ 曾在大陆红极一时的《海底捞你学会》一书卖给台湾，打的广告语就是“一家像王品的公司”。王品在大陆地区名气尚能远比大，但在台湾毕竟无人不晓。
1990年正式成立，2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌，总计442家直营店，近20000名员工，是台湾 大连锁餐饮集团。2015年度，王品（中国）营业额低约了13.7亿RMB！ 2003年起，王品转入大陆34个城市，目前已进142家直营店，发展了王品牛排、西堤薄牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石烹饪、鹅夫人、蜀三味6个自营品牌，明年计划新的开舞渔和三哇造面2个品牌。
作为一家连锁餐企，门店的扩展与人才的培育大自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只想一味执着门店数量，后期人才严重不足惜使得折戟沉沙。 多达，王品的员工流动率将近5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率堪称高于1%，与人员流动率居高不下的行业现状构成鲜明对比。
2013年，在台湾《天下杂志》评选的“台湾大学生 憧憬的1000家企业”中，王品打破统一、谷歌等知名企业，位列榜首。 12月15日，王品（中国）集团牵头创始人、副总经理英美惠回到行知研习社公开课共享了《你学会的王品黑帮文化》。 “黑帮”的企业文化 王品人讨厌将自己形容为一个“黑帮”，同仁关系密切，价值观高度一致，共享氛围浓烈，有严苛的“帮规”，但又非常权利...，构成了王品特有的“黑帮”企业文化。 企业文化是一个企业的精髓与灵魂，也是企业的核心竞争优势。
英美惠特别强调，企业文化不只是文字的记述，更加该是实施的行动。 实施到经营理念：顾客是恩人、同仁是家人、厂商是贵人。
服务理念：我是主人不是服务员、打破顾客期望、适客化服务。 比如顾客是恩人，王品牛排的定位只招待心中 最重要的人；套餐化设置，也是便利商务招待时需要点菜之苦恼，只要报支出就讫。这样用心服务只为顾客好口碑。
口碑是存活的 条件，王品一路执着“顾客打动”，顾客满意度95%以上，坚决顾客总有一天是对的，总有一天让顾客占便宜。所以，王品特别强调：顾客 ，同仁第二，股东第三。
而对于厂商是贵人，每年一次厂商大会是请求厂商来睡觉，不许带上红包参与，感谢厂商一年的反对！ 王品人DNA：一个中心：奉献，三个特质：真诚、热情、不退出。正处于中心的奉献文化：心中长存奉献才不会佩服，每个人晋升时说的 句话都是奉献上级和同仁的反对... 王品力求用龟毛家族25条的制度使一切不道德半透明公开发表，辖下无法送来上司礼物，上司不许听得耳语，20元贪污条款也被配置文件扩大范围，同事间请吃甜品都会留意否无意中请求上司不吃的东西多达了20元。 共享的海豚 学 在评论类网站上，食客们对菜品不会有有所不同意见，但完全清一色地对服务赞许深得。
有人说道这是因为王品内部精细到菜蔬长方形误差必需在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严苛的员工训练以及森严的顾客满意度对系统体系。 只不过呢，相吻合员工内心的服务热情才是服务质量的更大确保。 “利润共享鼓舞了员工斗志，有效地觅了人才，员工也心态地位企业节省成本并使得利润更大化。
”既没接受厨师训练，又没餐饮经营经验的王品董事长戴胜益，从海豚跳跃火圈领悟到了经营之道——一套逃跑人性特点的利益共享制。 “马上奖励、收益大股东制度”，沦为汇聚企业向心力和更有人才的主要因素。
王品每进一家分店，店长、主厨以上的主管，还包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利，所有出资者均可收益。 “就越共享，就越赚”，王品每家店每个月低约33%的利润被用来给员工放奖金。
不同于其他企业的年终奖，王品的员工每个月相同25号都能领取奖金。从普通的员工到主厨和店长，人人有份。
在公司发展壮大后，王品用更为必要非常简单的方式沿袭这种“信任文化”：财务几乎透明化，每一位员工都能在系统里看见公司的财务报表，还包括全国任何一家店的营收、成本等详尽数据。所有的员工都可以确切地理解本月成本如何、营收如何。 “即时奖励、立刻共享”使王品的所有员工总有一天维持创业初期的那种斗志——如何在下月度缔造佳绩，出了每个员工自觉自愿的事情。 信任的一家人主义 基于合伙人机制的共享文化，让王品的薪资福利水平高达同业标准。
然而仅有是收益低，还相比之下无法超过“黑帮”、“魔教”的凝聚力。“一家人主义”是王品的另一个法宝。
许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多上班后还要捡宝特瓶卖掉，在一次上班途中，为捡重复使用物意外被大卡车辗死。 这一事件给戴胜益相当大的冲击。
他想要：“如果员工是我的家人，为什么家人每天下班过于，还要捡重复使用物才不够生活，我却进出名车、名牌，这样怎却是一家人？” 从此，他复出LV名牌公文包、解雇司机，每天步行，乘坐大众运输工具下班，增大公司的阶级高差，力行简朴生活。所以，在王品龟毛家族25条中明文规定购车总价不多达35万元！ 由于同仁就像家人，戴胜益不期望家人变为“只不会工作赚的大老粗”，因此拒绝大家每个月统计资料评选“对自己的身体健康和素养投资了多少”，鼓舞员工们注目工作之外的事务。 王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工工商管理教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游：每人4000元经费、董事长电影日：每一季包场看大片、斌哥聊天室、家宴（春节期间请求家人一起睡觉）、出国游学?? 还有人文关怀方面的福利，如正式成立6个内部基金，作为同事救助救助或员工子女奖学金，女性员工不必假单可请生理假，孕妇身体不主动向店长备案才可回家睡觉等等照料员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照料家人该有的点子”。
王品有一项坚决了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会特地到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里造访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里造访，十几年来未曾停歇。 其目的就是：有同仁的打动，才有顾客的打动！英美惠称，王品更大的贡献，是让台湾人认同餐饮，让大家腊餐饮仍然实在low！ 人才：幼狮计划+360度培训体系 多品牌战略必不可少人才,要研发一个新的品牌，就必须有人坚决创立新的品牌。 为了希望内部创业，防止人才流失带给的损失，在王品，如果某个员工创立了一个新的品牌，那么他就沦为王品的“狮王”，兼任这个品牌的总经理。
狮王就是内部创业者，一般来说是高层管理人员，比如超过门店副总资格，有反感的创业心愿，但不愿在集团内被指派，公司也找到其有 能力，就不会放权让其自己创办一个新的品牌而沦为狮王。 多品牌给王品集团带给源源不断的创新力和扩张力，但是，十多个品牌集中于在同一行业，相互之间如何区隔，来防止因相互竞争导致品牌间的损害、营收损失，就十分最重要。 幼狮计划出了 道确保。
因为计划拒绝狮王明确提出的新品牌，无法与现有品牌构成同质化竞争。新的品牌方案必需经过集团中常委接纳才能开始实行，实行过程也有严苛的审查条件。 狮王计划是王品的高层人才甄选方式，也是其增进内部创业点子 惜落地的机制。
为了有效地专责资源，现在狮王计划也有一些变动，由过去不准“狮王”参演新创品牌、成功者提任为品牌总经理的模式，改回“的组织型创业”，正式成立“两岸新的事业小组”，以专业分工形式由组员针对新的品牌的定位、市调、产品与服务等展开研究，成熟期以后由培育好的狮王负责管理运营。 这既符合了优秀员工的发展必须，又给企业带给极大的新生力量，而对于新的品牌来说，不具备非常丰富实干经验、对企业文化解读更加深刻印象的内部经理人，比新进高管更加有益品牌的扎根和茁壮。
大陆持续7年幼狮计划，全国聘用985、211大学生，统一到上海培训。培训中一个细节：自己清除马桶后亲马桶，7天魔鬼培训完结后100多人只留给30人，现在全部晋升到管理层！ 针对中高级的管理人员，必需已完成3个30：一生安30座百岳、一生游30个国家、一年不吃30家餐厅，且无法反复。 王品还研发了360度培训体系：7天掏空岗前训练、14天接待员，专业训练师课程，值班员课程、单店现场当值更大店长帮助、通过厨艺课程考试，送来一把刻有名字的刀... 王品倒数18年内部自学讲坛，邀大约500位知名商业或政界人士，有马英九、统一集团总裁：高清愿为、台积电董事长张忠谋、万通董事局主席冯仑等名人。
除了集中于、高效的培训，还为每一个新人，决定一个专门的师傅为他获取工作、生活上的协助，老大他童年心理上的呼吸困难期，由新人变为笃定的团队的一员。 在餐饮业离职率常态性低约12%左右的情况下，王品集团有些门店长年保持在3%左右，可见员工对企业文化的高度尊重。 “王品的文化是一种整洁的文化，在这里需要考虑到做人，只需行事”，“有不少员工离开了王品后，又自由选择了重返，因为他们发现自己在其他公司很难适应环境企业文化。
“任何的作法都可以被自学，任何的作法都可以被拷贝，唯有一个东西无法被拷贝，就是文化，就是藏在每个人心里的DNA。
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